CH01. 사업의 기준을 정한다

이 장에서 답할 질문

• 사업개발은 무엇에서 시작해야 하는가? 아이템인가, 시장인가, 아니면 다른 무엇인가?
• 나에게 사업의 성공이란 무엇을 의미하는가?
• 나는 무엇을, 얼마나 벌고 싶은가? 매출과 이익 중 무엇을 목표로 하는가?
• 나는 어느 정도의 성장을 원하며, 그 성장을 위해 어떤 대가를 감수할 수 있는가?
• 나는 어떤 기회와 활동을 하지 않을 것인가?
• 이 기준들은 이후의 시장·가격·타당성 검토와 어떻게 연결되는가?
• 이 여러 기준들을 하나의 판단체계로 어떻게 묶어서 볼 수 있는가?
• 이 기준은 언제, 어떤 이유로 다시 열어야 하는가?

Learning Objectives

이 장을 마치면 학습자는 다음을 할 수 있다.

• 사업개발의 출발점이 아이템이나 시장이 아니라 사업가 자신의 판단기준이라는 원칙을 설명할 수 있다.
• 라이프스타일, 목표수익(매출/영업이익), 성장규모, Not-to-do라는 네 가지 개별 기준을 각각 정의할 수 있다.
• 이 개별 기준들이 하나의 우선순위 체계로 묶일 수 있음을 이해하고, 자신의 우선순위를 잠정적으로 정리할 수 있다.
• 사업목적·목표수익이 이후 시장규모 추정, 가격, 타당성 검토 단계의 입력값으로 쓰인다는 연결관계를 설명할 수 있다.
• 자신의 기준을 언제 다시 검토해야 하는지 판단할 수 있다.

1. 핵심 개념

사업개발은 좋은 아이템을 찾거나 시장을 분석하는 데서 시작하지 않는다. 사업을 시작한 뒤 지원금·투자·채용·매출확대 같은 외부의 요구를 따라가다 보면 회사는 커질 수 있지만, 정작 창업자가 왜 사업을 시작했는지는 흐려질 수 있다. 그래서 사업개발의 출발점은 외부기회가 아니라 사업가 자신의 기준에 있다.

여기서 말하는 “기준”은 추상적인 사명문이 아니다. 어떤 삶을 유지할지, 어느 정도의 소득과 성장을 원하는지, 어떤 위험과 희생은 받아들이고 어떤 것은 거절할지를 실제 사업 의사결정에 적용할 수 있는 수준으로 구체화한 판단조건을 뜻한다. “내 라이프스타일을 결정지을 수 있는 사람”이 되는 것을 가치명제로 두고, 얼마를 벌지 고민하기 전에 어떤 삶을 살고 싶은지를 먼저 생각해야 한다는 문제의식은 이후 목표수익·성장·Not-to-do와 연결된 구체적인 판단기준으로 발전한다.

이 기준의 첫 번째 조각은 성공의 정의다. 사업의 성공은 남들에게 어떻게 보이는가가 아니라, 자신이 원했던 라이프스타일인가로 판단할 수 있다. 모든 창업자가 수십억 원의 매출과 상장을 목표로 해야 하는 것은 아니며, 그만큼의 돈이 필요하지 않다면 그 규모를 위해 감수할 위험과 포기도 다시 생각해 볼 필요가 있다. “좋아하는 일을 하며 한 달에 일정 소득만 벌면 된다”는 사람과 “IPO까지 가겠다”는 사람에게 같은 사업이 좋은 사업일 수는 없다. 전자는 작은 조직과 낮은 고정비, 높은 자율성을 중요하게 볼 수 있고, 후자는 더 큰 시장·빠른 성장·자금조달·조직확장을 감수해야 할 수 있다. 사업의 성공을 매출 하나로만 정의하면 기준이 쉽게 흔들리기 때문에, 매출·이익·기업가치뿐 아니라 시간의 자율성, 조직의 크기, 거주지, 가족과의 시간, 사회적 목적처럼 사업가가 실제로 중요하게 여기는 결과가 무엇인지 먼저 정하고, 그 사이의 우선순위를 정할 필요가 있다.

2. 주요 프레임워크와 사고방식

성공의 정의를 실제 의사결정에 쓸 수 있으려면, 이를 몇 개의 구체적인 기준으로 나누어야 한다. 이 장이 다루는 두 축은 목표수익과 성장규모다.

목표수익은 시장규모보다 먼저 정해야 할 사업의 제약조건이다. 거대한 시장규모를 먼저 제시하기보다 “내가 얼마를 벌고 싶은가”를 먼저 정하는 것이 우선이다. 시장이 크고 성장성이 높다는 사실과 창업자가 원하는 수준의 수익을 만들 수 있다는 사실은 별개이기 때문이다. 시장 전체가 작더라도 목표수익을 안정적으로 달성할 수 있다면 그 사업은 사업가에게 충분히 의미가 있을 수 있다. 이때 목표수익은 “매출 10억”처럼 하나의 숫자만 적어서는 모호하다. 매출과 영업이익은 구분된다. 매출은 회사에 들어온 돈의 총합으로 규모를 보여주고, 영업이익은 매출원가와 판매관리비를 제외하고 사업을 통해 실제로 남긴 수익에 가깝다. 빠른 외형성장을 원하는 사람과 안정적인 이익을 원하는 사람은 관리해야 할 핵심지표가 다를 수 있으므로, 적어도 “무슨 지표를, 어느 정도로, 왜 원하는가”를 구분해 둘 필요가 있다.

성장규모는 자동으로 따라야 할 기본값이 아니라 사업가가 선택해야 할 전략조건이다. 상장 가능한 규모의 사업을 만들려면 그만큼의 위험을 감수할 수 있어야 하며, 선택에는 반드시 포기가 따른다. 성장에는 조직관리, 고정비, 자금조달 책임, 투자자의 기대, 대표자의 시간분산 같은 대가가 뒤따를 수 있다. 반대로 높은 기업가치와 빠른 성장을 명확히 원한다면 그 대가를 감수하는 전략을 선택해야 한다. 중요한 것은 성장 또는 비성장 중 어느 쪽이 옳은가가 아니라, 원하는 성장수준과 사업모델·자원·위험수용이 서로 맞는가이다.

이 목표수익과 성장에 대한 판단이 서면, 비로소 Not-to-do를 정할 수 있다. 사업개발의 To-do list를 만들기 전에 Not-to-do list를 먼저 생각해야 한다. 제대로 된 실행목록을 만들려면 어떤 제안과 기회를 거절할 것인지 정하는 기준이 필요하기 때문이다. 기준이 없으면 지원사업, 투자, 협업, 신규아이템이 나타날 때마다 모두 해야 할 일처럼 보일 수 있다. Not-to-do는 단순한 포기가 아니라, 사람·돈·시간·집중력처럼 제한된 자원을 어디에 쓰지 않을지 정함으로써 핵심사업에 더 많은 자원을 배치하는 선택이다.

이 여러 기준(라이프스타일, 목표수익, 성장규모, Not-to-do, 위험수용, 시간의 사용, 조직규모, 투자자관계, 사회적 목적 등)은 하나의 우선순위 체계로 묶어볼 수 있다. 각 기준을 따로따로 두지 않고 무엇을 우선하고 무엇을 포기할 것인지를 함께 정리해야 실제 사업의 선택기준으로 기능한다. 같은 시장자료와 같은 사업기회를 보더라도 “빠른 성장과 높은 기업가치”를 우선하는 사람과 “작은 조직·안정적 이익·지역에 머무는 삶”을 우선하는 사람은 다른 결론을 내릴 수 있다. 데이터는 선택의 근거를 제공하지만 무엇을 우선할지는 사업가가 정한다.

한눈에 보는 사업기준 구조

3. 적용 과정

이렇게 정한 기준은 선언에 그치지 않고, 이후 사업개발 프로세스의 실제 입력값으로 쓰인다. 유효시장 추정 프레임워크의 첫 단계인 아이디어 및 환경분석에서는 “해당 상품을 판매하여 얼마를 벌고 싶은가”와 “본 사업의 최종목적은 무엇인가”를 먼저 확인한다. 이후 고객, 포지셔닝, 가격, 가용자원, 투입비용을 검토해 시장규모를 좁혀간다. 즉 사업의 목적을 시장규모 계산보다 앞에 둔다.

여기서 사업목적을 정의하는 것과 그 목적이 실제로 달성 가능한지 검증하는 것은 서로 다른 작업임을 구분해야 한다. 사업목적은 “나는 어떤 결과를 원하는가”를 정의하며, 목표수익은 숫자 계산의 결과가 아니라 계산을 시작하게 하는 전제조건이다. 실제 판매수량과 추정손익·유효시장 검토는 이후 타당성 검토 단계의 몫이며, 이 장에서 전체시장 규모나 임의의 시장점유율을 계산하지는 않는다.

마지막으로, 이렇게 정한 기준은 한 번 정했다고 영구적으로 고정되지 않는다. “내 라이프스타일은 내가 결정한다”는 핵심은 유지되지만, 이를 사업개발에 적용하는 방식은 목표수익, 매출과 영업이익, 성장, 위험, Not-to-do, 아이템의 선택과 집중이라는 경영의 언어로 점점 더 구체화될 수 있다. 가족상황, 자금상황, 조직의 크기, 역할, 시장환경이 달라지면 “지금도 왜 이 사업을 하는가”, “현재 필요한 수익은 얼마인가”, “이 성장을 위해 무엇까지 포기할 것인가”를 다시 물을 수 있다. 다만 개별 실험이 실패할 때마다 기준을 바꾸기보다, 사업가가 원하는 결과 자체가 변했을 때 기준을 다시 여는 것이 적절하다. 실행데이터는 주로 이후 단계의 세부 가설을 수정하지만, 장기간의 실행을 통해 목표수익이나 성장수준, 위험수용 범위 자체가 달라졌다면 이 기준 자체도 갱신될 수 있다.

4. 흔히 발생하는 판단 오류

• 아이템·시장부터 찾기 시작하는 오류: 자신의 기준을 정하지 않은 채 “좋은 아이템”이나 “큰 시장”부터 찾으면, 외부의 요구를 따라가다가 왜 사업을 시작했는지를 잃어버리기 쉽다.
• 성공을 매출 하나로만 정의하는 오류: 매출·이익·기업가치만 보고 자율성, 조직규모, 가족, 사회적 목적처럼 자신에게 실제로 중요한 기준을 빠뜨리면, 이후 전략의 적합성을 판단할 기준 자체가 흔들린다.
• 목표수익을 숫자 하나로 뭉뚱그리는 오류: “매출 10억”처럼 하나의 숫자만 적으면 무슨 지표(매출인지 영업이익인지)를, 왜 원하는지가 불분명해져 실제 의사결정에 쓸 수 없다.
• 성장을 기본값으로 당연시하는 오류: 빠른 성장과 큰 시장을 무조건 좋은 것으로 여기고, 그 대가(조직관리, 고정비, 자금조달 책임, 투자자의 기대, 시간분산)를 검토하지 않으면 자신의 기준과 충돌하는 기회를 거절하지 못한다.
• To-do부터 만드는 오류: Not-to-do를 정하지 않고 실행목록부터 만들면, 나타나는 모든 기회와 제안이 해야 할 일처럼 보여 제한된 자원이 흩어진다.
• 기준을 한 번 정하면 고정된 선언으로 취급하는 오류: 가족상황·자금상황·역할·시장환경이 달라지거나 원하는 결과 자체가 바뀌었는데도 과거에 정한 기준을 그대로 유지하면, 기준이 더 이상 실제 판단에 도움이 되지 않는다.
• 개별 실험 실패마다 기준 자체를 흔드는 오류: 세부 가설의 실패와 기준 자체의 재검토는 다른 층위의 문제다. 실험 실패마다 기준을 바꾸면 판단체계로서의 일관성을 잃는다.

5. 실무 적용 질문

• 나는 지금 어떤 라이프스타일을 유지하고 싶은가? 그 라이프스타일을 위해 사업이 어떤 역할을 해야 하는가?
• 나에게 사업의 성공은 매출인가, 영업이익인가, 자율성인가, 조직규모인가, 아니면 다른 무엇인가? 이 중 우선순위는 어떻게 되는가?
• 나는 구체적으로 얼마를(무슨 지표를 기준으로) 벌고 싶은가? 그 목표는 왜 필요한가?
• 나는 어느 정도의 성장을 원하는가? 그 성장을 위해 감수할 수 있는 대가(조직관리, 고정비, 투자자 관계, 시간분산)는 어디까지인가?
• 지금 내 앞에 있는 제안·기회 중 어떤 것을 “하지 않을 것”으로 정할 수 있는가?
• 이 여러 기준을 하나로 묶어볼 때, 나의 우선순위 체계에서 가장 먼저 포기할 수 없는 요소는 무엇인가?
• 나의 사업목적은 이후 시장·가격 검토에서 어떤 전제조건으로 작동해야 하는가?
• 최근 나의 가족상황, 자금상황, 역할, 시장환경 중 달라진 것이 있는가? 그렇다면 기준을 다시 열어야 할 때인가?

6. 다음 Chapter와의 연결

이 장에서 정한 기준(라이프스타일, 목표수익, 성장규모, Not-to-do, 그리고 이를 하나로 묶은 우선순위 체계)은 그 자체로 사업을 완성하지 않는다. 이 기준은 이후 단계에서 무엇을 할지, 무엇을 하지 않을지를 거르는 필터로 계속 작동한다. Not-to-do는 좋은 아이디어라는 이유만으로 추진하는 것이 아니라, 원하는 삶과 목표수익, 감당 가능한 위험, 현재 자원과 충돌하지 않는가를 먼저 묻는 방식으로 아이템 선택 단계에서 직접 사용된다. 또한 사업목적과 목표수익은 이후 고객, 포지셔닝, 가격, 가용자원, 투입비용을 검토하며 시장규모를 좁혀가는 타당성 검토 단계의 전제조건으로 남는다. 다음 장에서는 이 기준을 바탕으로 자신의 역량·아이템·산업·시장을 탐색하는 과정을 다룬다.

핵심 정리

• 사업개발은 아이템이나 시장이 아니라 사업가 자신의 판단기준에서 시작한다.
• 성공의 정의는 라이프스타일과 연결되며, 매출·이익 외에도 자율성·조직규모·가족·사회적 목적 사이의 우선순위가 필요하다.
• 목표수익은 시장규모보다 먼저 정해야 할 제약조건이며, 매출과 영업이익을 구분해 무슨 지표를 얼마나 원하는지 명확히 해야 한다.
• 성장규모는 자동 목표가 아니라 감수할 대가를 고려해 선택하는 전략조건이다.
• Not-to-do는 To-do보다 먼저 정해야 하며, 제한된 자원을 핵심사업에 배치하기 위한 선택이다.
• 이 개별 기준들은 하나의 우선순위 체계로 묶일 수 있으며, 무엇을 우선하고 포기할지는 사업가가 정한다.
• 사업목적과 목표수익은 이후 시장·가격·타당성 검토의 입력값이자 전제조건으로 남는다.
• 기준은 한 번의 선언이 아니라, 상황과 원하는 결과가 달라질 때 다시 검토해야 하는 판단체계다.

Source Map

• MN: MN01 사업개발의 기준과 목적
• KM (public-eligible): KM001, KM002, KM003, KM004, KM005, KM006, KM008
  • KM001-business-development-criteria.md — 사업개발은 아이템보다 기준에서 시작한다
  • KM002-lifestyle-and-success-definition.md — 라이프스타일과 성공의 정의
  • KM003-target-revenue-definition.md — 목표수익의 정의(매출 vs 영업이익)
  • KM004-growth-scale-and-tradeoffs.md — 성장규모와 성장의 대가
  • KM005-not-to-do-and-focus.md — Not-to-do와 선택과 집중
  • KM006-business-purpose-as-input.md — 사업목적을 후속 의사결정의 입력값으로 사용하기
  • KM008-criteria-review-and-update.md — 기준의 재검토와 업데이트